گولد و كمپل در سال 1987 مطالعة گسترده‌اي در مورد نحوة ادارة شركتهاي بزرگ صنعتي كه هر يك مجموعه‌اي از واحدهاي مختلف كسب و كار را در برمي‌گيرند انجام دادند.(تكنولوژي در خدمت بنگاه،ترجمة غلامرضا نصيرزاده، فصل دوم) نحوة ادارة اين بنگاهها با سياستگذاري تكنولوژي رابطة نزديكي دارد. در اين تحقيق گولد و كمپل سه روش متمايز ادارة اين شركتها را مشخص كرده‌اند. اين سه روش عبارتند از:
1- برنامه‌ريزي استراتژيك
2- كنترل استراتژيك
3- كنترل مالي
1- برنامه‌ريزي استراتژيك
در اين روش مركزيت شركت از نزديك درگير برنامه‌ريزي آيندة كسب و كار و هماهنگي استراتژيهاي واحدهاي مختلف براي بيشينه‌كردن منافع كلي شركت است. اين رويكرد مديريتي هرچند موجب رشد ارگانيك و عملكرد خوب مالي در آينده ميشود اما انعطاف‌پذيري لازم را در موقعيت بحراني از شركت سلب ميكند. شركتهاي بي‌پي (B.P) و كادبري شوئپس (Cadbury Schweppes) در بريتانيا، زيمنس (Siemens) در آلمان و زيراكس (Xerox) در آمريكا در اين دسته قرار مي‌گيرند.
2- كنترل استراتژيك
در اين شركتها مركزيت شركت به عنوان محل نظارت بر عملكرد بخشهاي منفرد عمل ميكند. تا منابع خود را در زمينه‌هايي كه براي رشد آماده است متمركز كرده و در بخشهاي ضعيفتر خود سرمايه‌گذاري نمايد. در اين چارچوب براي هر واحد كسب و كار مستقل، دامنه عملكرد و استراتژي توسعه درازمدت آن مشخص شده است ولي كوشش كمي براي برهم‌افزايي‌هاي بين واحد كسب و كار به عمل مي‌آيد. اين شيوه مديريت امكان رشد ارگانيك را فراهم ميكند و با سطح سودآوري مناسب همراه است. آي.سي.آي (I.C.I) در بريتانيا و ويكرز (Vikers) در هلند مثالهاي خوبي در اين زمينه‌اند.
بسياري از شركتهاي ژاپني كه از ساختار سازماني جيگ‌يوبو (Jigyobu) استفاده ميكنند ميتوانند به عنوان شركتهاي متكي بر شيوه كنترل استراتژيك تلقي شوند. جيگ يوبو در دهه 1950 از طرف شركت ماتسوشيتا (Matsushita) مطرح شد و در حال حاضر ساختار غالب شركتهاي ژاپني و منطقه اقيانوس آرام است. سانيو شركت غول‌آساي الكترونيك مصرفي نمونة خوبي در اين زمينه است. اين شركت (در زمان نوشتن كتاب) به نه بخش توليدي تقسيم‌بندي ميشود كه از محصولات تصويري تا سيستمهاي مسكوني را در برمي‌گيرد. هر بخش نيز به بخشهاي كوچكتري تقسيم ميشود. به عنوان مثال بخش صوتي-تصويري شامل بخش تلويزيون، ويديو و قطعات ميشود. طراحي و برنامه‌ريزي محصول و همه فعاليتهاي ساخت و مونتاژ در سطح واحدهاي كسب و كار انجام ميشود. فعاليتهاي تحقيق و توسعه نيز در سطح بخش انجام ميشود. در اين نظام هر واحد كسب و كار به تنهايي ميتواند آزادانه در محدودة محصول مورد انتخاب خود سريعاً عمل نمايد. اين شيوة مديريت در اروپا نيز دستاوردهاي خوبي داشته است.
3- كنترل مالي
شركتهاي متكي بر شيوة كنترل مالي بر عملكرد مالي تكيه ميكنند. اين شركتها حاضرند به زير مجموعه‌ها خودمختاري كاملي از نظر مديريت بدهند, مشروط به اينكه آنها مجموعة جامعي از اهداف مالي را برآورده سازند. اين شركتها هرچند از نظر مالي موفق هستند اما از تمركز زياد بر اهداف كوتاه‌مدت رنج مي‌برند. به عنوان نمونة شركت جي.اي.سي (G.E.C) براي مدت بيست سال روش مديريت خود را براساس تمليك و ادغام ساير شركتها قرارداده و از اين طريق درآمد بيشتري را نصيب سهامداران خود كرده است. اما اين شيوة, مديريت چندان پايدار نيست و رشد ارگانيك از طريق نوآوري تنها راه موفقيت درازمدت است.
سياستگذاري تكنولوژي
چارچوب اين روشهاي مديريتي زمينه‌اي را فراهم مي‌سازد كه مشخص ميكند چه نوعي از سياست تكنولوژي براي شركت مناسب است و سياستها بايد در چه سطحي مشخص شوند. معمولأ سياستگذاري تكنولوژي در روش “برنامه‌ريزي استرتژيك”، در مركزيت شركت انجام ميشود. واحدهاي مختلف اين شركتها از آزادي عمل كمتري براي حركت برخوردارند. اما واحدهاي كسب و كار در شيوة “كنترل استراتژيك” قدرت سياستگذاري و آزادي عمل بيشتري دارند. در شركتهايي كه با روش “كنترل مالي” اداره مي‌شوند كار در افق كوتاه مدت در نظر گرفته ميشود, درحاليكه برنامه‌ريزي تكنولوژي در روشهاي ديگر آينده‌نگرانه‌تر است. جدول زير ويژگي‌هاي سياستگذاري تكنولوژي در اين شركتها را نشان مي‌دهد:
البته اين الگو به صورت ساده‌اي طراحي شده است. حتي شركتهاي متكي بر “كنترل مالي” نيز به نوعي بر فعاليتهاي تكنولوژي خود نظارت ميكنند كه قابليت‌هاي درازمدت فداي دستاوردهاي كوتاه‌مدت نشود.
نتيجه‌گيري
شركتهايي كه از چند واحد كسب و كار مختلف تشكيل مي‌شوند نياز به الگوي مناسبي براي سياستگذاري و برنامه‌ريزي دارند. نمونة اين شركتها يا سازمانها در كشور ما كم نيستند كه از ميان آنها مي‌توان به سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران, بنياد مستضعفان و جانبازان, شركت ملي نفت و آستان قدس رضوي اشاره كرد. شيوة ادارة شركتهاي بزرگ جهان الگوي مناسبي براي ادارة اين بنگاهها در اختيار ما قرار مي دهد.
غالباً راه رفع مشكلات اين شركتها را در تغيير شيوة مالكيت آنها جستجو مي‌كنيم؛ غافل از آنكه مشكل اساسي در مديريت و سازماندهي اين شركتها نهفته است. بنگاههاي بزرگ از توان بالقوة خوبي براي رقابت برخوردارند. مزيتهاي اين بنگاهها باعث شده است كشورهاي شرق آسيا سياست خود را بر تشكيل بنگاههاي بزرگ و حمايت حساب شده از آنها قرار دهند. ادغام شركتها و تشكيل بنگاههاي بزرگ نيز براي استفاده از اين مزيتها است.
بنگاههاي بزرگ اقتصادي در كشور ما نيز ميتوانند با درس گرفتن از سياستها و روشهاي اين شركتها و اصلاح ساختار مديريت و سازماندهي خود با غلبه بر مشكلات, براي ورود به عرصة رقابت جهاني آماده شوند.
